Sobre Vendas

Sim.

O objetivo é treinar o comercial para conduzir toda a reunião e não deixar as vendas permanentemente dependentes do dono do escritório.

O especialista ou dono pode participar em situações específicas, principalmente quando sua presença for determinante para o fechamento.

Nesse caso, ele pode entrar apenas na etapa final para ajudar na negociação.

Mas isso deve ser exceção.

A operação comercial precisa funcionar mesmo quando o dono não estiver disponível.

Comece colocando o futuro responsável comercial para acompanhar suas reuniões.

Ele precisa observar como você conduz a conversa, identifica as dores, apresenta a solução, responde objeções e fecha.

Depois, permita que ele assuma partes da reunião.

Gradualmente, transfira a condução completa e fique disponível apenas para situações estratégicas.

O objetivo é construir uma operação em que as vendas não parem quando você estiver viajando, atendendo outro cliente ou simplesmente fora do escritório.

Entre na negociação sabendo previamente quanto seu serviço vale e qual é o limite até onde você aceita negociar.

Não demonstre dependência daquele fechamento.

Quando o cliente percebe que você precisa desesperadamente fechar o contrato, a negociação tende a ficar muito mais difícil.

Apresente seu preço com segurança, explique o que será entregue e sustente sua proposta.

Você pode negociar quando existir uma razão estratégica para isso, mas não reduza o preço automaticamente apenas por medo de perder o cliente.

Não defina seus honorários com base apenas no medo de perder uma venda.

Antes da reunião, saiba quanto aquele serviço precisa custar para ser financeiramente saudável para o escritório.

Considere o trabalho envolvido, a responsabilidade, a estrutura necessária para a entrega e o valor gerado para o cliente.

Se você reduz constantemente seus honorários por insegurança, começa a construir uma carteira que exige muito da operação e entrega pouca margem.

Negocie quando fizer sentido, mas não transforme desconto em padrão.

Quando o cliente demonstra interesse, mas começa a adiar a decisão ou deixa de responder, tente primeiro entender o verdadeiro motivo pelo qual ele ainda não fechou.

Evite continuar quebrando objeções sem saber qual é o problema real. Pergunte diretamente o que está impedindo a contratação naquele momento.

Se o problema estiver relacionado a preço, prazo ou risco percebido, você pode construir uma condição mais atrativa para facilitar a decisão. Reduzir o prazo inicial do contrato, adiar o primeiro pagamento ou criar uma condição específica pode tornar a proposta mais fácil de aceitar.

O importante é não sair oferecendo descontos aleatoriamente. Descubra primeiro o que está impedindo o fechamento e ajuste a proposta a partir disso.

Sim, desde que exista uma razão estratégica clara para isso.

Antes de reduzir o valor, analise se esse cliente pode gerar outros benefícios para o escritório, como autoridade, um case relevante, acesso a um mercado interessante ou indicações de novos clientes.

Nesses casos, você pode aceitar uma margem menor inicialmente porque aquele contrato pode gerar outros negócios.

Não faça isso com qualquer cliente. A redução precisa estar vinculada a uma estratégia e não ao medo de perder a venda.

Quando a situação permitir, priorize apresentar a assessoria.

Em vez de vender apenas a solução daquele problema específico, mostre que aquela demanda pode ser resolvida dentro de uma relação contínua com o escritório.

Você pode, inclusive, utilizar a demanda pontual como parte da oferta: em vez de cobrar separadamente por aquele serviço e depois tentar vender a assessoria, inclua a solução dentro da contratação recorrente.

Isso pode reduzir a barreira de entrada e aumentar a percepção de valor da assessoria.

Não volte simplesmente oferecendo novamente sua assessoria.

Procure identificar uma razão concreta para retomar a conversa.

Analise a situação jurídica da empresa e, se identificar algum ponto relevante que possa ajudá-la, utilize isso para reabrir o contato.

Você pode dizer que analisou a situação, identificou alguns pontos que merecem atenção e se oferecer para explicar essas questões em uma conversa sem compromisso.

O objetivo é gerar uma nova razão para o empresário conversar com você, em vez de apenas repetir a oferta que ele já ignorou.

Priorize o perfil comercial.

A pessoa precisa saber se comunicar, conduzir uma conversa, negociar, transmitir segurança e ter jogo de cintura.

O conhecimento técnico sobre o serviço pode ser desenvolvido através de treinamento.

Você consegue ensinar quais serviços o escritório vende, quais dores devem ser exploradas e como funciona a solução.

Porém, transformar uma pessoa extremamente retraída e sem habilidade de comunicação em alguém com perfil comercial pode ser muito mais difícil.

Não necessariamente.

A formação jurídica pode ajudar, mas não deve ser o único critério.

O mais importante é encontrar alguém com perfil comercial.

Se a pessoa sabe se comunicar, negociar, conduzir reuniões e transmitir segurança, você pode treiná-la sobre o serviço e sobre as dores do cliente.

Sim.

Um bacharel pode atuar no comercial desde que tenha o perfil necessário para vendas.

Avalie comunicação, segurança, capacidade de negociação e facilidade para conduzir reuniões.

O modelo precisa considerar a formação da pessoa, a função exercida e a realidade do escritório.

Se for advogado, analise a possibilidade de estruturação através do modelo adequado à advocacia.

Para profissionais que não são advogados, avalie o formato contratual adequado à relação que será estabelecida.

Antes da formalização, valide juridicamente o modelo escolhido para sua realidade.

Não como regra.

Depois que o contrato for fechado, faça uma passagem organizada para o responsável pelo pós-venda ou pela operação.

O comercial precisa voltar sua atenção para novas oportunidades e novos fechamentos.

Evite.

Solicitação de documentos, acompanhamento de demandas e outras atividades operacionais devem ser direcionadas para o responsável pela execução ou pelo pós-venda.

Crie um processo claro de passagem do cliente entre comercial e operacional.

Não necessariamente.

O comercial vende.

O operacional entrega, mantém contato, demonstra valor e trabalha para manter o cliente satisfeito.

Não misture as funções apenas porque existe uma remuneração variável recorrente.

O modelo precisa considerar principalmente o fluxo de recebimento do escritório.

Do ponto de vista financeiro, faz sentido vincular a comissão ao dinheiro efetivamente recebido.

Porém, também analise se isso deixará a remuneração do vendedor pouco atrativa.

Se a comissão mensal ficar muito pequena, você pode estruturar pagamentos em blocos. Por exemplo: pagar a comissão correspondente aos primeiros meses e liberar novos períodos conforme o cliente permanece adimplente.

A estrutura precisa proteger o caixa sem retirar do vendedor o incentivo para vender.

Não necessariamente.

Uma estrutura com fixo + variável pode trazer mais estabilidade para o profissional sem retirar o incentivo relacionado ao desempenho.

O mais importante é construir uma remuneração em que um bom vendedor consiga ganhar bem quando gera resultado.

Se o profissional precisa vender um volume extremamente alto para receber uma remuneração minimamente atrativa, você pode perder bons vendedores ou diminuir o incentivo da equipe.

Uma possibilidade é trabalhar com uma combinação de remuneração fixa e variável.

O fixo traz segurança para o profissional e o variável cria incentivo diretamente relacionado ao resultado.

Como referência, pode ser utilizado um percentual sobre contratos fechados, além da remuneração fixa.

Também podem existir metas e bonificações progressivas conforme o desempenho.

O mais importante é criar uma regra clara e documentada.

Como referência, pode-se considerar aproximadamente R$ 2.500 para advogado e R$ 1.800 para bacharel.

Esses valores não devem ser tratados como regra.

A remuneração precisa considerar sua região, experiência do profissional, responsabilidades da função e estrutura variável oferecida.

Uma referência utilizada é 5% sobre os contratos de assessoria jurídica.

Você pode utilizar esse percentual como ponto de partida, mas precisa construir uma estrutura que faça sentido para a margem e para o ticket dos seus contratos.

Não faz sentido pagar comissão sobre um valor que não entrou no caixa.

Se a comissão estiver vinculada ao recebimento das mensalidades, deixe previsto desde o início que ela será calculada sobre valores efetivamente recebidos.

Não utilize necessariamente a mesma regra para todos os contratos.

Crie um escalonamento de acordo com o valor do contrato.

Em contratos menores, pode fazer sentido pagar a comissão ao longo das mensalidades.

Em contratos de ticket muito alto, pagar o mesmo percentual durante todo o contrato pode gerar uma remuneração desproporcional.

Nesses casos, você pode estabelecer uma comissão limitada, paga em uma única parcela ou durante um período determinado.

Crie faixas de remuneração.

Contratos até determinado valor podem seguir uma regra, enquanto contratos acima desse valor seguem outra.

A regra precisa existir antes do fechamento e estar documentada.

Não necessariamente.

Tempo de OAB não é o único fator que determina sua capacidade de entregar um bom serviço.

Considere sua experiência prática, conhecimento, complexidade da demanda e capacidade de execução.

Não se coloque automaticamente em uma posição de desvalorização apenas porque recebeu sua carteira recentemente.

Não utilize apenas um único parâmetro para construir sua precificação.

Além das referências profissionais aplicáveis, considere complexidade do serviço, tempo envolvido, custos da operação, responsabilidade assumida e posicionamento do escritório.

Seu preço precisa sustentar uma operação saudável.

Você não precisa dominar profundamente todas as áreas antes de começar, mas precisa conhecer o mínimo necessário para entender o negócio do cliente e conduzir uma boa reunião.

Antes de conversar com uma empresa de determinado segmento, estude aquele mercado.

Entenda como a operação funciona, quais são os principais riscos, quais problemas aparecem com frequência e onde o jurídico pode gerar valor.

Com o tempo, a experiência prática aumentará sua capacidade de identificar problemas.

Quando surgir uma situação que você ainda não domina, estude, busque apoio e encontre uma solução. Não utilize a necessidade de aprender como motivo para nunca começar.

Não precisa ser especialista naquele segmento, mas precisa fazer uma preparação mínima.

Pesquise como aquela empresa ganha dinheiro, como funciona sua operação, quais são seus principais riscos e quais problemas jurídicos são comuns naquele mercado.

Você precisa conseguir fazer boas perguntas.

Quanto mais específica for sua compreensão do negócio, mais fácil será sair de uma conversa jurídica genérica e mostrar ao empresário problemas que realmente impactam a operação dele.

A orientação apresentada foi evitar transformar a proposta em uma oferta excessivamente limitada.

Uma proposta mais abrangente pode ser comercialmente mais forte porque reduz a sensação de risco do cliente.

Para fazer isso sem prejudicar o escritório, você precisa conhecer os números da operação e precificar o risco.

Não significa ignorar custos. Significa calcular a probabilidade de utilização dos serviços e distribuir esse risco dentro da carteira.

Na lógica apresentada para uma assessoria mais abrangente, esses custos são tratados como parte do risco operacional e considerados na precificação da carteira, em vez de serem automaticamente repassados a cada ocorrência.

Para aplicar esse modelo, acompanhe seus custos reais.

Com o tempo, você conseguirá entender quanto precisa acrescentar ao ticket para absorver deslocamentos, correspondentes, terceirizações e outras situações extraordinárias sem comprometer a margem.

Não tente convencer o empresário de que a empresa está cheia de problemas quando isso não é verdade.

Trabalhe a ideia de proteção contra riscos futuros e investigue áreas que ele talvez ainda não tenha considerado.

Faça perguntas sobre patrimônio, contratos, estrutura societária, sucessão, funcionários, fornecedores, clientes e continuidade do negócio.

Uma empresa ter passado muitos anos sem um problema grave não significa que esteja protegida contra o próximo.

Você precisa encontrar riscos concretos e mostrar por que faz sentido se preparar antes que o problema aconteça.

Sim.

Um contrato inicial de seis meses pode diminuir a percepção de risco para alguém que nunca trabalhou com assessoria jurídica.

Utilize esse período como uma primeira etapa do relacionamento.

O objetivo é permitir que o cliente conheça a entrega do escritório e, depois de perceber valor, avançar para uma relação mais longa.

Pode, desde que seja uma decisão estratégica e o contrato continue sendo viável.

Um cliente inicial pode gerar experiência, aprendizado, prova social e novas indicações.

Analise também o potencial estratégico daquele empresário.

O erro é cobrar barato sem saber por quê e continuar praticando aquele preço mesmo quando a operação já demonstrou que ele não é sustentável.

Não comece pela lista de documentos que você sabe produzir.

Comece investigando os problemas do negócio.

Pergunte sobre funcionários, clientes, fornecedores, sócios, patrimônio, cobrança, sucessão, contratos e situações que tiram o controle do empresário sobre a operação.

Depois, transforme esses problemas em entregas.

O empresário tende a perceber mais valor quando entende qual problema será resolvido do que quando recebe apenas uma lista extensa de documentos jurídicos.

Não.

Prevenção é importante, mas muitas vezes é abstrata para o empresário.

Procure problemas que ele já percebe no cotidiano: funcionários chegando atrasados, dificuldade para cobrar clientes, conflitos com consumidores, problemas com fornecedores, falta de regras internas, insegurança na contratação ou questões societárias.

Mostre como o jurídico pode ajudá-lo a ter mais controle sobre essas situações.

Não limite a oferta a contratos, termos de consentimento e documentos básicos.

Investigue também situações relacionadas a consumidores, cobranças, reclamações, conflitos com pacientes, responsabilidade profissional, funcionários e riscos específicos da atividade.

O objetivo é identificar problemas que o dono da clínica ainda não está enxergando, em vez de apresentar apenas documentos que ele já sabe que precisa ter.

A área trabalhista tende a ser um ponto relevante, principalmente por características como alta rotatividade, jornadas, convenções coletivas, trabalho aos finais de semana e utilização de entregadores.

Também analise a criação de regras internas para questões de higiene, comportamento, horários e rotina operacional.

Antes da reunião, entenda como aquele restaurante funciona. Um delivery possui riscos diferentes de um restaurante com salão, vários estabelecimentos ou operação até tarde da noite.

Considere principalmente porte e complexidade da operação.

Quantidade de funcionários, número de unidades, existência de salão ou delivery, horário de funcionamento e outras características podem alterar significativamente a demanda jurídica.

Na aula foi citado como referência um valor a partir de aproximadamente R$ 3.000 mensais, existindo contratos maiores conforme a complexidade.

Não utilize esse número isoladamente. Primeiro analise a operação que será atendida.