Sobre Gestão

Não escolha apenas pelo título profissional.

Analise principalmente o perfil da pessoa, o comprometimento e a vontade de crescer dentro do escritório.

Um advogado permite delegar atividades que um estagiário não pode executar.

Por outro lado, entre um advogado sem comprometimento e um estagiário responsável, proativo e disposto a crescer, pode fazer mais sentido investir no estagiário.

Você pode estruturar uma rotina híbrida mesmo sem possuir uma sede própria.

Uma alternativa é utilizar coworkings ou salas de reunião algumas vezes por semana para encontros presenciais, alinhamentos e treinamentos.

Defina claramente como será a rotina e quais atividades serão presenciais ou remotas.

Não trate o processo seletivo apenas como uma busca por currículo.

Utilize a seleção para entender comportamento, expectativas e motivações.

Faça perguntas que permitam identificar se a pessoa realmente quer aprender, crescer e construir carreira.

Sempre que possível, busque referências profissionais anteriores e deixe regras, expectativas e responsabilidades claras antes da contratação.

Primeiro, verifique se o problema pode ser corrigido através de um alinhamento claro.

Se for falta de orientação, dê o direcionamento necessário.

Porém, se você perceber falta de comprometimento, incompatibilidade de perfil ou comportamento contrário à cultura do escritório, comece a se preparar para a substituição.

Não prolongue uma situação que já demonstra sinais claros de incompatibilidade.

Primeiro, avalie se esse comportamento é pontual ou se demonstra um desalinhamento com a cultura do escritório.

Converse diretamente com o colaborador e deixe claro o que você espera de alguém que faz parte do time, principalmente em relação a comprometimento, proatividade e disposição para contribuir com a operação.

Se, mesmo depois desse alinhamento, a postura continuar e você perceber que a pessoa não tem interesse em crescer junto com o escritório, comece a se preparar para substituí-la.

Não espere o problema ficar maior para tomar uma decisão.

Observe principalmente os comportamentos do dia a dia.

Falta de comunicação, ausência de comprometimento, descumprimento recorrente de combinados, desrespeito às regras e falta de interesse em contribuir podem indicar um desalinhamento.

A cultura do escritório também é definida pelo comportamento que você aceita.

Competência técnica não compensa indefinidamente falta de responsabilidade e comunicação.

Converse diretamente e estabeleça o mínimo esperado em relação a comunicação, horários, ausências e responsabilidades.

Depois do alinhamento, observe se o comportamento muda.

Se continuar acontecendo, prepare-se para substituir essa pessoa.

Seja direto, profissional e respeitoso.

Não transforme um alinhamento profissional em uma questão pessoal.

Explique qual é o problema, qual comportamento precisa mudar e o que você espera dali em diante.

Evite indiretas.

Construa processos.

Documente procedimentos, distribua responsabilidades e construa uma operação em que outra pessoa consiga assumir uma função quando necessário.

Nenhuma pessoa deve ser insubstituível, inclusive o próprio dono.

Defina claramente quais comportamentos são aceitáveis e quais não são.

Depois, aja de acordo com essas regras.

Deixe claro para o time onde o escritório quer chegar, quais são os objetivos e o que você espera de quem deseja crescer dentro da empresa.

Cultura é principalmente aquilo que a liderança incentiva, reconhece, corrige e tolera no dia a dia.

Se essa permanência pode gerar confusão entre o horário de estágio e o período em que ela está apenas utilizando o espaço, estabeleça uma regra clara.

Converse diretamente e determine que, encerrado o horário do estágio, ela não deve permanecer trabalhando.

Se você entender que a permanência no ambiente pode gerar algum risco para o escritório, estabeleça também que ela não permaneça no local depois do expediente.

Não permita que isso continue informalmente.

Explique que as atividades precisam ser realizadas dentro do horário estabelecido no contrato de estágio.

Deixe claro que ela não deve adiantar tarefas ou continuar trabalhando depois desse período.

Não deixe o medo de perder uma pessoa impedir você de estabelecer regras necessárias para proteger a operação.

Um bom profissional precisa conseguir trabalhar dentro das regras do escritório.

Você pode valorizar a pessoa e, ao mesmo tempo, estabelecer limites claros.

Não.

A aprovação na OAB, por si só, não deve determinar uma promoção.

Analise responsabilidade, cumprimento de combinados, comunicação, interesse em crescer e capacidade de assumir responsabilidades maiores.

A promoção deve acontecer porque a pessoa demonstrou estar preparada para uma nova posição.

Essa contratação exige cautela porque existe o risco de desvirtuar a finalidade do estágio.

Uma alternativa é priorizar bacharéis ou advogados para uma função comercial integral.

Caso utilize um estagiário, tenha atenção à estrutura do estágio e às atividades realizadas.

O direcionamento é evitar transformar a remuneração do estágio em uma estrutura baseada em comissão por contratos fechados.

Uma alternativa é trabalhar com uma bolsa maior e utilizar a experiência comercial como parte do desenvolvimento profissional.

Antes de partir diretamente para a cobrança, identifique por que os clientes estão deixando de pagar.

Analise se existe algum problema na sua entrega, comunicação ou percepção de valor.

O cliente está recebendo relatórios?

Seu time mantém contato frequente?

Ele consegue perceber claramente o que o escritório está fazendo?

Se a entrega estiver funcionando bem e o problema for realmente financeiro, estabeleça um protocolo de cobrança.

Faça mais de uma tentativa de contato e, quando necessário, abra uma possibilidade de renegociação.

É melhor recuperar parte do valor através de um novo parcelamento do que simplesmente perder todo o recebimento.

Analise o relacionamento que existe depois da venda.

Se o cliente praticamente não recebe atualizações, não participa de reuniões e não visualiza o trabalho realizado, ele pode começar a questionar a continuidade do pagamento.

Crie mecanismos para tornar sua entrega visível.

Não faça apenas uma tentativa de cobrança.

Crie uma sequência.

Entre em contato, envie um novo lembrete e defina quando a cobrança será escalada para uma abordagem mais formal.

Se as tentativas iniciais não funcionarem, abra espaço para negociação.

Sim, principalmente quando a alternativa é não receber nada.

Analise quanto o cliente consegue pagar e proponha uma nova condição viável.

Recuperar gradualmente o crédito pode ser melhor do que manter uma dívida sem perspectiva de recebimento.

Utilize uma comunicação pacífica e objetiva.

Explique que existe uma pendência e que, antes de qualquer medida judicial, o escritório deseja encontrar uma solução amigável.

Apresente a possibilidade de renegociação ou novo parcelamento e solicite um retorno.

Depois da venda, faça uma passagem organizada do comercial para o responsável pelo pós-venda ou operacional.

Defina claramente quem será responsável pela comunicação, documentos, execução e acompanhamento daquele cliente.

Torne a entrega visível.

Mantenha contato com o cliente, envie relatórios, comunique atividades realizadas e realize reuniões quando necessário.

Não presuma que o cliente sabe tudo o que o escritório está fazendo.

Crie pontos de contato recorrentes.

Apresente o que foi realizado, o que está sendo acompanhado e quais são os próximos passos.

Mesmo quando não existe uma nova demanda naquele mês, o cliente precisa perceber a presença e o valor do escritório.

Identifique tudo aquilo que hoje só acontece porque você executa pessoalmente.

Transforme essas atividades em processos e treine outras pessoas para executá-las.

Comece por atividades repetitivas e avance gradualmente para funções mais estratégicas.

Construa uma operação baseada em processos e não na presença constante do dono.

Treine pessoas, delegue responsabilidades e documente procedimentos.

O escritório precisa conseguir continuar vendendo, atendendo e entregando mesmo quando você não estiver presente.

Defina as regras antes que a situação aconteça.

Crie faixas, critérios, limites e procedimentos internos.

Documente e apresente essas regras para todas as pessoas envolvidas.

Quanto mais clara for a regra, mais simples será a gestão.

Uma possibilidade é trabalhar com uma remuneração fixa relevante somada a uma remuneração variável.

Na operação apresentada no Hot Seat, foi citado como exemplo um fixo de aproximadamente R$ 4.000 para um advogado que assume empresas, além de um prêmio variável entre 5% e 10% do valor mensal dos clientes sob sua responsabilidade.

O percentual varia conforme fatores como complexidade e demanda da empresa e pode estar condicionado ao cumprimento de critérios e metas.

Use esses números como referência do modelo apresentado, e não como uma tabela obrigatória para qualquer escritório.

Você pode terceirizar aquela execução para um advogado que domine a área.

Antes de vender a assessoria, considere que eventualmente será necessário utilizar especialistas externos e inclua esse risco na sua precificação.

Conforme a carteira crescer e o volume dessas demandas aumentar, avalie se passa a fazer mais sentido contratar alguém internamente.

Inclua esse risco na formação do preço.

Se você sabe que determinado perfil de empresa pode gerar demandas que precisarão ser executadas por especialistas externos, crie margem para absorver esse custo.

Não espere a demanda aparecer para descobrir que o contrato não comporta a execução.

À medida que acumular dados sobre sua carteira, você conseguirá precificar esse risco com mais precisão.

Observe frequência e custo.

Se o volume de demandas terceirizadas começa a crescer de forma recorrente e o custo externo se aproxima ou ultrapassa o custo de manter um profissional interno, considere a contratação.

Ao contratar para assumir demandas com maior autonomia, priorize experiência.

Um profissional mais experiente pode custar mais, mas tende a exigir menos participação do dono para resolver problemas complexos.